企業が求める「リーダー」とは?

こんにちは。
日本プロジェクトソリューションズ株式会社代表取締役社長の伊藤です。

7月20日に発売開始されました2作目の著書「誰でもチームをゴールに導ける!『プロジェクトリーダー実践教本』(日本実業出版社)( https://amzn.to/2RMShFT )を多くの方に手にとっていただき、心より感謝申し上げます。

前回のブログ記事では、著書の中のひとつのメッセージである「誰でも自分らしいリーダーシップを発揮できる」ことを説明しました。

今回は企業側の視点でリーダーについて述べたいと思います。

企業側は様々なスタイルのリーダーを求めている

まず著書でもお伝えしたように、リーダーシップは画一的なものではなく、外部環境に応じてリーダーシップスタイルを変化させる事が重要です。
企業を取り巻く外部環境は常に変化しています。
この外部環境に適したリーダーシップスタイルに変えていかなければなりません。

例えば、リーダーシップスタイルの中で「指示型リーダーシップ」と「支援型リーダーシップ」があります。

「指示型リーダーシップ」は話を単純化すると明確な指示・命令でチームを導く方法です。

「支援型リーダーシップ」は話を単純化させると相手の意思決定や行動を支援しチームを導く方法です。

外部環境に応じてリーダーシップスタイルを変える人が求められる

例えば、プロジェクト会議中に火事が起きたとします。
避難しなければ命の危険がある状況だったとしましょう。
その際、リーダーが「火事が起きていますね。〇〇さんはどうしたいと思っていますか?」などディスカッション形式で支援型リーダーシップを発揮していたらどうでしょう。
一方で、リーダーが「火事だ!みんな非常階段から逃げろ!」など、指示型リーダーシップを発揮したらどうでしょう。
この外部環境には指示型リーダーシップが最適である事がわかります。

例えば、時間に余裕のある社員旅行で旅程も特に決まっておらず、みんながゆったり過ごしていたとします。
その際、リーダーが「次は〇〇に行きます!あと5分で支度して!バスに乗れ!」などと指示型リーダーシップを発揮したらどうでしょう。
一方で、リーダーが「次に何をするかみんなで決めましょう。〇〇さんはどこに行きたいですか?」など、支援型リーダーシップを発揮したらどうでしょう。
この外部環境には支援型リーダーシップが最適である事がわかります。

経営者・業務運営責任者はリーダーを使い分ける

次に経営者・業務運営責任者の視点でリーダーについて見てみましょう。

複数のリーダシップスタイルを習得し、外部環境に合わせてリーダーシップを使い分けられる人はそんなに多くいるわけではありません。
そういう方はいわゆる「スーパー社員」「トップランナー社員」「ぴかいち社員」です。

その場合、経営者や業務運営責任者は、各リーダーの特徴を知り、外部環境に合わせ、リーダーの適材適所を考える必要があります。

先ほどの例ですと、緊急的な経営改善・業務改善が必要な場合は指示型リーダーシップスタイルが得意な人にリーダーを任せたり、新しいアイデアやモチベーション施策立案・実行などの場合は支援型リーダーシップスタイルが得意な人にリーダーを任せたりするなどです。

リーダーが輝くためには、お互いの協力関係が必要

このように、リーダーはまず「自分らしいリーダーシップ」を見つけ、それをコア(核)とし、様々なリーダーシップスタイルを学び、外部環境に合ったリーダシップを発揮するように努力する必要があります。

同時に、経営者や業務運営責任者はリーダーの特徴を知り、外部環境に合わせ、リーダーが輝くように配置する必要があります。

皆様の益々のご活躍に、ご参考いただけたら幸いです。
ここまでお読みいただき誠にありがとうございます。

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著者はロングセラー『担当になったら知っておきたい「プロジェクトマネジメント」実践講座』(2017年2月初刷、8刷)の伊藤大輔氏。専門家が、本格的なプロジェクトから小さなチームまでを成功させるリーダーの心得とプロジェクト運営方法を解説。モチベーションの上げ方や言葉がけなど、メンバーに対するコミュニケーションの方法にも言及。著者の考える「その人らしい」リーダーシップに重きを置いて説明する。
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なぜ同じ知識と技術をもっているのに、成功する人と失敗する人がいるのか?

こんにちは。
日本プロジェクトソリューションズ株式会社代表取締役社長の伊藤です。

おかげ様をもちまして、書籍「担当になったら知っておきたい『プロジェクトマネジメント実践講座』」(日本実業出版社)は版を重ね、ベストセラーとなっております。
改めまして、深く御礼申し上げます。

なぜ同じ知識・技術を持っていても成功する人と失敗する人がいるのか?

2019年7月20日に、新作となる2作目の「誰でもチームをゴールに導ける!『プロジェクトリーダー 実践教本』」(日本実業出版社)が発売されます。

この書籍のきっかけは、とある質問から始まりました。

「伊藤さん、本、読みました。とても分かりやすく書かれていて参考になりました。現在、会社で使っています。ひとつ、会社の教育研修で課題がありまして。例えば、このような書籍や研修で学び、社員が同じ知識や技術を有しているのに、プロジェクトがうまくいく社員と、そうでない社員が出てくると思うのですが、なんでだと思われますか?」

私の回答は、「ポータブルスキル(人がもともと備えている技術)」や「人間力」と答えました。

すると相手はこのように聞きました
「人間力の中でも、プロジェクトの成功に重要だと思われるものは何だと思われますか?」

私は「リーダーシップ」と答えました。
この、数十秒のやり取りが、今回の書籍に結びついています。

実は明確な定義が無い「リーダーシップ」

まず、「リーダーシップ」とはどういうものだと思いますか?
日本語では何と訳すのでしょう。
なぜ日本語でも「リーダーシップ」と言うのでしょうか?

社会科学の分野では、リーダーシップ論ほど多岐にわたり、さまざまな論点・視点から論じられているものはありません。
また時代によりリーダーシップ論のトレンドも変わっていきます。
つまり、リーダーシップに世界共通の明確な定義があるわけではないのです。
辞書や百科事典で「リーダーシップ」とぜひ引いてみてください。

「指導者としての地位や任務。指導権。指導者としての資質や能力、統率力。集団の目標や内部構造維持の達成のために導いていくための機能。成員の集団への同一視を高める機能。集団の凝集性を強め集団維持の機能を強化させるもの。集団活動の機能を即すもの。ビジョンを示すもの」とういように、さまざまな視点や論点が混在しています。
つまり、ふわっとしたあいまいな感覚で「組織を率いる能力や役割」のようなものが「リーダーシップ」だと日々使っているのが実情でしょう。

自分だけの「リーダーシップ」がある

このように、論点や観点も様々であり、また定義も様々なリーダーシップですが、それぞれの論点や観点を学んでおく必要はあります。

つまり、社会科学の様々なリーダーシップ論は、先人の経験をもとに、それを科学的に導いているものですので、Aという論文とBという論文が全く違う事を言っていたとしても、それを学んでおき、自分の中の「引き出し」を増やしておくことが大切なのです。

そして、それらを、道具箱の中の道具を使うように「実践」し、自分にあったリーダーシップ論を探していくのです。
自分でそのリーダーシップ論をカスタマイズしてもかまいません。

すると、数年経って、立ち止まると、自分だけの、そして自分に合った「リーダーシップ論」が出来ているのです。

全ての人に必要な「リーダーシップ」

「リーダーシップ」というと、経営者や管理者、指導者が発揮するものだと思われがちですが、そうではありません。
プロジェクトの中ですと、プロジェクト全体をリードする人もいれば、ワークパッケージをリードする人、そして、ひとつひとつのアクティビティをリードする人など、あらゆる人が「リーダーシップ」を発揮する事が求められます。

皆さんの中には、一人でお仕事をしている方もいらっしゃると思います。
もしそうだったとしても、「自分をリード」していかなければならない時もあります。

リーダーシップとは、あらゆる人が今持っている、そして強化し未来を創っていくとても重要な人間力のひとつなのです。

新しい書籍の発売に際して、今後「リーダーシップ」に関するあらゆる知識や観点をブログを通してお届けできればと思っております。

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目的を考えると本質が見えてくる

こんにちは!教育研修事業部の池内です。
かなりご無沙汰をしてしまいました。

好調なIT業界においても

昨今、SEの方々を取り巻く環境は激変しています。
某大手企業が、5,000名規模のリストラを発表しました。
なぜ、好調なIT業界においてこのようなことが起こるのでしょうか。

これまでSEの方々は、何年もの間、同一企業に派遣され、目の前にあるタスクを粛々とこなしていれば職は保証されていました。

しかし、現在のビジネス環境においては、たんなる優秀なエンジニアだけでは、通用しなくなっているのです。

IT業界は活況を帯びていますが、一方で職に困っているSEの方々が多いのも事実です。 

葉をみて木を見ず!

そもそも、ITシステムは、何を実現するために作り出されるのでしょうか。

簡単なところで言えば、昨今はやりの「SFA(セールスフォース オートメーション)」のツールをあげてみましょう。
これは、ビジョンを達成する上での営業支援ツールです。

しかしながら、システム構築段階では、経営の意向やCSO(チーフストラテジーオフィサー)の意向が強く働き、セールスパーソンの管理のためのツールになり下がっているケースを散見します。

結局、セールス現場からは悪評を生み、挙句の果てに使用されない無駄なツールと化してしまうのです。

一所懸命、汗水垂らした開発したにもかかわらずです。

これは、あくまでも推測ですが、「これもできます。」「あれもできます。」と、お客様の意向に従うことが善とされるマインドが刷り込まれているのかもしれません。

木をみて森をみる!

では何故、このようなことが起こるのでしょうか。

これは、発注者側も受託側も、目的を曖昧にしたままプロジェクトを進めているのが原因の一つであると推察します。
もちろん受託側のエンジニアとして、お客様の意向を受け開発を進めるというスタンスは大切です。

しかし、それ以上に大切なのは、真の意味でのお客様のパートナーになるというスタンスなのです。

セールスフォースしかり、お客様がシステムを導入するということは、何か課題を抱えていらっしゃるということです。

SEの方々のお仕事は、この課題を解決するためのパートナーなのです。

そのためにはお客様のビジネスに興味を持たなくてはなりません。

お客様のビジネスに興味が持てれば、課題発見能力も高まり、適切な解決策の提案ができるようになるのです。

小さな提案からでいいのです。
この提案の繰り返しが「信頼係数」を高めていくからです。

今後AIの浸透にともないSEの方々に求められる能力が急速に変化します。
作業者的エンジニアから、課題解決を一緒に考えられるエンジニアへと。

まずは、身近なプロジェクトにおいて、「なぜ」「何のために」「何を実現させたいのか」、このことを自問することから始めてみませんか。

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強烈な「課題」から生み出される「目標」

こんにちは。
日本プロジェクトソリューションズ株式会社代表取締役社長の伊藤でございます。

今年も4月が近づき、新生活が始まろうとしています。
今回は、目標設定のコツをお伝えしようと思います。

また、今回記載する内容は、弊社で多くのお客様が抱える悩みでもあります。
ぜひご参考にしていただけましたら幸いです。

目標設定できない、目標を設定してくれない。

個人でも法人でも、「目標設定ができない」、もしくは特定の相手が「目標設定をしれくれない」、または相手が自分が考えている「目標を設定してくれない」という悩みがあります。

個人の場合、例えば、「今年はダイエットしよう」、「●●の勉強をしてみよう」と思ったとしても、具体的な目標を設定せず、行動に移らないなどです。

法人の場合、例えば、「上司から●●を改善して欲しい」と言われたが具体的に何をすれば良いか目標が設定できない、もしくはあなた自身が上司ならば「部下に●●を改善して欲しいと伝えたが、まったく違った目標を設定してきた」などです。

このような課題や悩みをお持ちの個人や法人は意外にも多いのです。

「目標設定ができない」のは「目標設定する必要が無い」から。

目標設定の悩みをお聞きしていると、これが目標設定ができない理由は大きく2パターンがあり、それがこの悩みの大半を占めています。

  • 目標設定をする必要が無い。
  • 目標設定をする必要性を理解していない。

「課題」が無いから「目標設定」ができない。

では、なぜ「目標設定をする必要が無い」、または「目標設定をする必要性を理解していない」事で、目標設定ができないのでしょうか。

本質は、「課題」が本人に無い、または「課題」を本人が感じていないからです。

例えば、先ほどの個人の目標設定で「今年はダイエットしよう」という例をあげました。
あくまでも極端な例ですが、「自分の周りがダイエットをしているから、今年はダイエットをしよう」というのと、「医師からダイエットをしないと余命が短くなると宣告されたから、今年はダイエットしよう」というのでは明らかに目標設定をし行動に移す可能性が変わります。

つまり、「課題」があれば、それを解決しようと「目標設定」をするのです。
逆に言えば「課題」が無ければ、解決するコト自体なく「目標設定」すらする必要が無いのです。

次に法人での場合です。
法人の場合、人事の方や事業運営責任者の方が「従業員が目標設定してくれない」という悩みがあります。

この場合においても、「そもそもの課題が無い」もしくは「課題を従業員に伝えられていない」という事があります。

経営層に近くなればなるほど、会社の課題はリアリティを持って実感し、課題を理解できますが、経営から離れれば離れるほど、この実感しづらくなるのが組織です。
したがって、従業員は課題感が無く、目標設定をする必要が無く、目標設定しない、もしくは課題を適切に理解していないため、目標設定が望んだ方向性ではないことがほとんどなのです。

我々は、現在、生命の危機にさらされることはほとんどありません。
したがって、強烈な課題を感じる事はあまりありません。
だからこそ、課題を認識し目標設定自体が難しい時代でもあるのです。

自己成長をさせる「目標設定」は「課題探し」から。

このような、課題を認識し、目標設定自体が難しい時代でも、成長する個人や法人はしっかりと課題感を持ち、それを解決する目標を設定し、行動に移しています。

これらの個人や法人は以下2点を適切に行っている傾向があります。

  • 課題を認知する。
  • 課題感・課題解決する意思を持つ。

個人の場合、例えば、スポーツ選手の試合後のインタビューで「今回の試合では負けましたが、課題が見つかったのでそこを修正して次にのぞみたいと思います」などと言っている事があります。
これは、実績を振り返り、課題を認知し、自分の次の目標設定をしているのです。

また、それに課題感を持ち、課題解決する意思を持っているのです。

法人の場合、経営、事業責任者が本質的な課題を絞り、それを従業員に伝え続け、方向性を示し続けている事があります。
従業員に課題が浸透するまで、あらゆる手段を講じて、課題を伝え続けているのです。

「目標設定」で大きな差が出る時代。

先ほど、「我々は、現在、生命の危機にさらされることはほとんどありません。したがって、強烈な課題を感じる事はあまりありません。だからこそ、課題を認識し目標設定自体が難しい時代でもあるのです。」と述べました。

逆に言うと、課題を認識し、目標設定し、行動し続ける事で、他と大きな差が出る時代でもあります。

新生活、新事業年度の開始です。
本稿が、皆様の目標設定のひとつの観点にしていただければ幸いでございます。

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ゴール達成に必要な要素は何か?

 

こんにちは!教育研修事業部の池内です。
かなりご無沙汰をしてしまいました。

ゴール達成に必要な要素は何か?

先日、ある事がきっかけで、以前購入したブラッド・ピット主演の「マネーボール」をあらためて鑑賞しました。

ご存知の方もいらっしゃるかもしれませんが、大リーグの貧乏球団であるオークランド・アスレチックスが強豪チームへと変革していく様子を描いたものです。

これまで野球のスカウト達は、自身の「経験」と「感」で有望な若手選手をピックアップし多額の契約金を支払っていました。

しかし貧乏球団であるアスレチックスは、多額の契約金で選手を獲得することはできません。そんな中、GMであるビリー・ビンは、セイバーマトリックス(勝率をあげる手法)という独自の手法を用い強豪チームに導いたのです。

このセイバーマトリックスは、野球に関する莫大なデーターの回帰分析なのですが、忘れてはならないのは、チームが勝つための要素を洗い出した点にあります。

我々ビジネスパーソンは、どうしても過去の成功体験を頼りに行動してしまう傾向にあります。ゴールに向け、それを達成させるために必要な要素は何か?

まさにWBS的な発想が重要であることを、あらためて教えられました。

すべては行動から始まる!

この映画は、もう一つ重要なことを教えてくれています。

ビリーは、オーナーが提示する少ない予算の中で、科学的分析に基づきチームに必要だと思われる低額で契約をしていきます。

しかし、何もしない評論家達は、ビリーの手法に対し懐疑的な意見を放ち、チームが連敗するとバッシングを浴びせかけます。

ビリーは、様々なバッシングをものともせず、自分の行動を信じ邁進していきます。

何をお伝えしたいかというと、何かに挑戦すれば、良い結果が生まれることもあれば、良い結果が得られないこともあります。一生懸命、汗水垂らしても、結果を完全にコントロールすることは不可能です。

私は立場上、研修の現場に立ち会うことが多いです。

その場で、よくこんな言葉を耳にします。

「あのプロジェクトに参加して損した」「あんなプロジェクトやらないほうがよかった」と。

確かうまくいかないプロジェクトに携わると、このような気持ちに苛まれるのはわからないわけではありません。でも、それでは進歩がないですよね。

臨んだ結果が100%得られなくとも、プロジェクトに携わった経験には、貴重な財産が詰まっているはずです。(これが教訓/Lesson & Learnです。)

上手くいかない時こそ「面白い!」とポジティブに捉え、活動をしていくことが大切なのかもしれません。

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6回目増刷:担当になったら知っておきたい「プロジェクトマネジメント」実践講座

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。
引き続き、多くの皆様がこのブログをご覧いただいており、心より御礼申し上げます。

本日は2017年2月1日に全国発売しましたプロジェクトマネジメントの実践的書籍「担当になったら知っておきたい『プロジェクトマネジメント』実践講座」(日本実業出版)について、第6回目の増刷となりまして、皆様への感謝と御礼の意味を込めてブログを書かせていただきます。

多くの関係者様に感謝いたします。

本書は現在、大学院や大学の教材としてもご利用いただいております。また、多くの企業様で本書を教科書としてご利用いただいております。
心より御礼申し上げます。

ランキングをいただきました。

本書は「プロジェクトマネジメント」の実践書というニッチな書籍でありましたが、大変光栄なことに、発売以降、多くのランキングをいただきました。
改めまして皆様に深く御礼申し上げます。

– Amazon 「プロジェクトマネージャ」ランキング1位
– honto 「経営実務ランキング」1位
– 八重洲ブックセンター「Weekly Top10」2位
– 丸善・丸の内本店 「週刊ベストランキング」5位

私が起業した理由のひとつとして「日本におけるプロジェクトマネジメントの普及と活用」がありました。
日本でもっとプロジェクトマネジメントの知識と技術を普及させ、活用いただき、グローバルビジネスでよりプレゼンスをあげるご支援をしたいという志です。

今回の出版で、その志をひとつ形にできましたことを、重ねて御礼申し上げます。

実践的内容と国際規格(ISO21500:2012)準拠

今回の執筆でこだわったことは、「分かりやすい」こと、そして「国際規格に準拠している」ことです。

プロジェクトマネジメントの知識と技術は年々高度化しています。一方で、高度化しているために「とっかかりにくい」知識と技術となってきています。そこで、私としてはもっと多くの方にプロジェクトマネジメントのすばらしさを知っていただきたいと思い、「まず担当になっったら最低限ここは実践してほしい」をテーマに分かりやすく書き上げました。

本書を活用いただき、プロジェクトを経験いただき、さらなる高度な知識と技術を学んだり、国際資格であるPMP®の取得にチャレンジいただけますと幸いでございます。

ケーススタディと実践的ツールの無料プレゼントを継続します

「実践的」で言えば、本書では、読んでいただいた知識と技術の「腕試し」ができるケーススタディ(ビジネスストーリー)がついています。
さらに、本書で扱っている様々なプロジェクトマネジメントツールの一部を読者特別特典として無料で配布しています。
最初は出版記念のプレゼントでしたが、感謝を込めて、ツールの無料プレゼントを現在継続しております。

是非、学んだことを体感し、プロジェクトマネジメントを体感いただければと考えております。

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プロジェクトでの2つのプロセス

こんにちは。
日本プロジェクトソリューションズ株式会社代表取締役社長の伊藤でございます。

今回は「プロジェクトマネジメント」を理解する上で欠かせない「プロジェクトのプロセス」についてお伝えします。

プロジェクトには2つのプロセスがある。

プロジェクトには2つのプロセスがあります。
それは・・・

①成果物志向のプロセス
②プロジェクトマネジメントのプロセス

の2つです。

①成果物志向のプロセスとは?

まず初めに、「成果物志向のプロセス」をご説明します。

話を単純化しますと、成果物志向のプロセスとは、プロジェクトで生み出す成果物(OUTPUT)に特化したプロセスです。

これは、業種・業態によって異なります。
いわゆる業界固有のプロセスです。

さらには、同じ成果物であっても企業によって、その成果物を生み出すプロセスが異なるかもしれません。

分かりやすいように簡単な事例でご説明します。

例えば、IT業界において、ソフトウェアという成果物を生み出すプロセスは、、、
要求定義→設計→構築→テスト→移行・導入
などです。

例えば、飲食業界において、店舗という成果物を生み出すプロセスは、、、
コンセプト設定→物件探し→事業計画→資金調達→店舗内外装設計・施工→メニュー開発・構成→備品購入→諸官庁届出・手続き→求人・スタッフ教育→販促→マニュアル整備
などです。

業界や成果物が異なれば、成果物を生み出すプロセスは異なります。

②プロジェクトマネジメントのプロセスとは?

もうひとつのプロセスが「プロジェクトマネジメントのプロセス」です。

話を単純化しますと、プロジェクトマネジメントのプロセスとは、成果物志向のプロセスが円滑に進み、要求事項を満たした成果物が期限まで完成することを「やりくり」するためのプロセスです。

このプロジェクトマネジメントのプロセスは業種・業態問わず、共通のプロセスがあります。

例えば、世界のデファクト・スタンダード(実質的なスタンダード)であるPMBOK®では、プロジェクトマネジメントのプロセスを、プロセス群として定義しています。

それは、
立上げ、計画、実行、終結、監視・コントロール
です。

これは、どの業種業態のプロジェクトでも共通です。

なぜなら、プロジェクトマネジメントのプロセスは、成果物志向のプロセスを円滑に進め、期限までに要求事項を満たした成果物を生み出す支援をするプロセスだからです。
この支援に際して、成果物がどのようなものであっても、支援プロセスは同じということです。

なお、このプロセス群の中の知識として(エリア)として、統合マネジメント、スコープマネジメント、スケジュールマネジメント、コストマネジメント、品質マネジメント、資源マネジメント、コミュニケーションマネジメント、リスクマネジメント、調達マネジメント、ステークホルダーマネジメントなどがあります。

まさに、成果物志向のプロセスを円滑に回すための支援プロセスなのです。

プロジェクトマネジメントおよびプロジェクトマネジャーは「プロジェクトマネジメントのプロセス」を担う。

「プロジェクトマネジメント」の最も簡単な説明は「プロジェクトを『やりくり』する」です。
この「やりくり」をする者が「プロジェクトマネジャー」です。

プロジェクトマネジャーは、要求事項を満たした成果物を生み出すプロセスを支援(やりくり)する人ですので、「プロジェクトマネジメントのプロセス」を実行し、それに責任を持つ役割です。

では、成果物志向のプロセスは誰が担うのかという疑問が出てきます。
それは、業界固有、成果物固有の知識を持つ「有識者」になります。
有識者がプロジェクトチームメンバーであることも多いです。

プロジェクトでは、成果物を生み出すチームメンバー(有識者)と、やりくりをするプロジェクトマネジャーの両輪で、要求事項を満たした成果物を期限までに生み出していきます。

プロジェクトマネジャーは業界固有の事を知らなくて良い?

ここで良くある質問に対する回答をお伝えしようと思います。

よくある質問が「それでは、プロジェクトマネジャーは業界固有の知識や経験が無くてもできる?」という事です。

話を単純化させ、結論から申し上げると、プロジェクトマネジメントのプロフェッショナルは業界固有の知識や経験が無くてもできるという事です。

私の経験で恐縮ですが、私はIT、会社設立、通信販売、物流、書籍、ジョイントベンチャー、BPRなど様々なプロジェクトを行ってきました。
それぞれの成果物志向のプロセスは全く異なりました。
しかし、私はプロジェクトマネジメントのプロセスに徹し、成果物志向のプロセスは有識者が徹し、お互いが手を取り合い、協力し合い、要求事項を満たす成果物を生み出してきました。

もちろん、プロジェクトマネジャーが業界固有の成果物志向のプロセスを知っていれば、プロジェクトはさらに円滑に回りますし、プロジェクトの成功率はさらに高まることでしょう。
それは、成果物志向のプロセスを担う有識者やチームメンバーとコミュニケーションが円滑になりますし、プロジェクトマネジメントのプロセスにある立上げ、計画、実行、終結、監視・コントロールも業界のクセを理解し、やりくりを円滑にできるからです。

ここまでお読みいただき誠にありがとうございました。
皆様のプロジェクトの成功を祈念しております。

 

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