WBSの切り方はフォルダ整理と似ている?

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。引き続き、多くの皆様がこのブログをご覧いただいており、心より御礼申し上げます。

また先般出版させていただいた「担当になったら知っておきたい『プロジェクトマネジメント』実践講座」も大きな反響をいただき、増刷が決定いたしました。
深く御礼申し上げます。

継続的によく聞かれる話題として「目標に対しWBSをどのように切っていったら良いか」、というようなご質問をいただくことがあります。

WBSをどう切るか悩まれる内容

WBS(Work Breakdown Structure)の詳細はこちらをご覧ください。

皆様がよく悩まれているのは、成果物、要素成果物(ワークパッケージ)、活動(アクティビティ)をどのように設定するかというものです。
この設定を、この記事で記載した「WBSの切り方」と表現しています。

プロジェクトやチームメンバーで様々な切り方がある

結論から言うと、プロジェクトは「独自性」のある目的・目標を設定しますので、プロジェクトでWBSの切り方はプロジェクトごとに異なります。
また、プロジェクトチームメンバーの過去の経験や志向性により異なります。

WBSの切り方はフォルダ整理と似ている?

皆さんは自宅のパソコンや会社のパソコンでのデータファイルを整理するために、フォルダにデータを格納していると思うのですが、そのフォルダをどのように設定していますか?
もっと簡単に言うと、フォルダ名はどういったものでしょうか?

今一度思い出してみてください。



例えば、仕事のデータファイルのフォルダ分けは以下のようなことが考えられるのではないでしょうか。

・年度、月、日付でフォルダを設定する
・業務の案件毎にフォルダを設定する
・ドキュメントやデータの種類でフォルダを設定する
・担当者や組織でフォルダを設定する
・・・・などなど様々なファイルの切り方がありますよね。

さらにフォルダの中には下位のフォルダがあり、さらに詳細なフォルダ分けがされていたりします。

一番上のレイヤーのフォルダは組織で、その中の詳細フォルダは案件毎にフォルダを設定して・・・などと様々なファイルの切り方でデータファイルを管理していると思います。

これらのフォルダの切り方は会社によっても違いますし、組織によっても、担当者によっても、扱うデータによっても異なってくるはずです。

WBSもこれに似ています。

プロジェクトの目的や目標、プロジェクトのチームメンバーの経験や志向性によってWBSの切り方は異なってくるのです。

WBSの本質を理解することが重要

先ほどの「フォルダの切り方」は、例えば皆様は以下のようなことを本質的に考え、設定している(切っている)のではないでしょうか。

例えば

・データがすぐに見つけられるように
・データにアクセスできる人を制限するため
・・・など

WBSの本質は目的・目標達成のために必要な成果物、要素成果物(ワークパッケージ)、活動(アクティビティ)を洗い出し明確にすること、それらを整理すること、そしてそれを管理することです。

WBSはあくまでも「フレームワーク」です。

上記の本質的なことを大切に、WBSの中で成果物、要素成果物(ワークパッケージ)、活動(アクティビティ)を切っていくことが必要です。

「学問」と「経験」の両輪が重要

フレームワークは、まずは本質的かつ基本的な意味を理解し、それを使ってみることが重要です。

本質的かつ基本的な意味を理解するためには、まず学問として学ぶ必要があります。
しかし、「このフレームワークは何なのか」を学んだとしても「使ってみなければ」その価値はわからないものです。

ぜひ、WBSを使ってみて、その価値に気付いていただけますと幸いです。

ここまでお読みいただきありがとうございました!

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プロジェクトチームの生産性を早めに上げるには

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。
引き続き、多くの皆様がこのブログをご覧いただいており、心より御礼申し上げます。

また先般出版させていただいた「担当になったら知っておきたい『プロジェクトマネジメント』実践講座」も大きな反響をいただき、増刷が決定いたしました。
深く御礼申し上げます。

最近よく聞かれる話題として「プロジェクトのスタートダッシュに時間や労力がかかるがどうすればいいか」というようなご質問をいただくことがあります。
実際、プロジェクト現場では色々な事象が絡まり、上記のような課題が発生しているのですが、本質に近い部分で、「ひとつの視点」として、皆様のお役に立てればと思い、以下を記載いたします。

課題の本質

恐らく、ご相談いただく経営者の皆様、プロジェクトマネジャーの皆様からすると「目標設定や計画が終わり、やるべきことが明確なのに、実行時に事が全然進まない」というポイントが課題の中心なのではないかと感じています。

プロジェクトの目標は未来にある未知なもの

大前提として、プロジェクトとは、話を単純化させると「独自の目標を設定し、それを期限までに達成させる一連の活動」です。
プロジェクトの目標、成果物は未来にあるのであって、現在には存在していません。
不確実性も存在します。

プロジェクトチームがペースをつかむ期間が必要

既述にようにプロジェクトの目標、成果物は未来にあるものであり、不確実性があるものですので、当然、それを生み出すプロジェクトチームも新しい活動が必要です。
チームメンバーがそのペースをつかむまでに時間がかかります。

これはプロジェクトマネジメントだけでなくとも経営や事業運営でも全く同じ事が言えるでしょう。
例えば、経営者や業務執行責任者が変わり、すぐに新しいことができるかというと(もちろん、それができれば理想です)、現実問題厳しいのではないでしょうか。

新しい活動や環境に人が慣れるためには、少なくとも時間が必要です。

では、早くペースをつかむためにはどうするか

ここでプロジェクトマネジャーの腕の見せ所です。
この状況が「仕方がない」として放置してしまうと、プロジェクトチームの生産性は低迷を続けます。

当然、すぐにプロジェクトチームの生産性を上げる事は難しいですが、「チームの生産性を早める」ことは可能です。
それが、「チームの育成」です。

プロジェクトマネジャーのエネルギー量が必要

皆さんは、お料理をする際に、水を沸騰させる時にどうしますか?
恐らくコンロの強火で一気に沸騰させるはずです。
(逆に弱火で何十分も沸騰するまで待つ人はいませんよね?)

皆さんは、目的地まで早く到着するために自転車に乗り、走り始める時にペダルを力強くこぎ始めませんか?
(逆に、バランスをとりながら、ゆっくりとペダルを踏みながら数十分かけてスピードを上げませんよね?)

チーム育成では、最初のエネルギーが必要です。
最初に適切にエネルギーをかければ、チームは早く動き始めます。

理想の生産性に到達すれば一定のエネルギーでチームは自走します。

エネルギーをかけるところはどこか→習慣化

これはプロジェクトマネジャーの経験などで変わってくると思いますが。
「あるべき状態」がプロジェクトチームとして習慣化されるまで、エネルギーをかけることが重要です。

例えば、とあるメンバーは毎週プロジェクトの進捗を、指定されたプロジェクトツールに入力し報告をするが、とあるメンバーは一向にせずプロジェクト全体の進捗管理が滞るという課題があったとします。
この課題の根本的な課題である「毎週プロジェクト進捗を報告する」が習慣化ができるまでエネルギーを投下する必要があります。

例えば、プロジェクトチーム間のコミュニケーションが悪く、プロジェクトが上手く進まないなどは、会議体などを設定しそれが習慣化するまでエネルギーを投下することです。

最後に

冒頭で記載したように、プロジェクトの生産性課題解決に対しては様々なアプローチと知識と技術があります。
しかしながら、そのアプローチと知識と技術があったとしても、エネルギーをかけるタイミングが誤っていると、上手く課題が解決できない場合があります。

プロジェクトチームとしての「環境」や「文化」をいち早く醸成し、自走するチームをつくるには、最初の習慣化に対するエネルギー投下が必要だと考えております。

今回の記事は「ひとつの視点」ではありますが、皆様のお役に立てれば幸いです。

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日本プロジェクトソリューションズ,要求事項,スコープ記述書,

英語での電話・テレビ会議術①

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。
引き続き、多くの皆様がこのブログをご覧いただいており、心より御礼申し上げます。

今回は、当社のお客様からも多くある「英語での電話・テレビ会議」で重要なポイントをお伝えしたいと思います。
昨今のプロジェクトでは、国境をまたいでプロジェクトを進めることが多々あります。

その時に重要なコミュニケーション手段が電話会議やテレビ会議ですよね。
多くの国の方とプロジェクトを推進する場合、言語は英語であることが多いです。

そのような時、こんな経験はありませんか?

・自分が参加者だった時、質問したいけれど、どう質問したらいいのかわからない。
・質問したけれど「Why are you asking me that question?(なぜ私にその質問をしたの?)」や「What is your concern?(あなたの懸念事項はなに?)」などと聞かれ、上手く答えられず質問をあきらめてしまう。
・相手の会話のスピードが早かったり、アクセントが強くよく聴き取れなかったり、通信環境でよく聴き取れなかったりするが言い出せない。
・会議で質問せず、会議後にEメールで質問し、「Why didn’t you ask me that question at the meeting?(なんで会議の場で質問しなかったの?)」と叱られてしまう。

このような状況の解決策を複数回に分けてお伝えしていこうと思います。

「プロジェクトの成功」が目的であり会議は手段

まず、グローバルプロジェクトを担う方で、英語が苦手だな・・・と思っている方は、ちょっとだけ考え方を変えてみましょう。

まずプロジェクトは「プロジェクトの成功」が目的であり、会議での英会話はプロジェクト成功のための手段であるということです。
つまり、英語はコミュニケーションの「道具」でしかありません。

例えば、あなたが日本語や英語が全く通じない海外旅行にいったとします。
そして、日本語と英語以外の言語はまったくわからなかったとします。
しかし、目的地までどうしても行きたい状況であったとします。

あなただったらどうしますか?

もしかしたら、身振り手振りでどうにか伝えようとしたり、絵を描いて伝えようとしたり、何かしら言語以外のコミュニケーション手段で「伝えよう」と思うはずです。

英語でのコミュニケーションは、プロジェクト成功のための「手段」でしかありません。
逆に、英語が少しだけ聞き取れて、知っている単語を並べて少し「伝えられる」という現状は、むしろコミュニケーションの手段を少しでも持っているというポジティブで喜ばしい状況です。

是非自信を持っていただければと思います。

実はしっかりと会議で英語を話せる人の方が少ない?

色々な国の方とプロジェクトを進めた経験のある方はご理解いただけると思うのですが、実は、英語がネイティブレベルの方のみで進めるプロジェクトはあまりないのではないかなという印象です。

プロジェクトが大きくなり、参加する国が多くなればなるほど、英語がネイティブレベルで無いプロジェクトメンバーが多くなります。
現在、多くのグローバルプロジェクトがこのような状況なのではないでしょうか?

つまり、第二言語や第三言語で英語を話すメンバーが多くなるということです。

その場合、ネイティブの方もいれば、ビジネスレベルの方もいれば、アクセントが強い方、速く話す方、文ではなく単語を並べて話す方、色々といらっしゃいます。

しかし、共通して言えるのは、「何かを伝えよう」、「何かを聞きたい」、「コミュニケーションを取りたい」と思っているということです。
それはプロジェクトの成功のためです。

安心してください。
英語はネイティブでなくても充分に会議ができます。

グローバルプロジェクトを牽引するプロジェクトマネジャーはそれをしっかり理解している

グローバルプロジェクトの経験豊富なプロジェクトマネジャーは、プロジェクトチームがネイティブでない状況を多々経験していることが多いです。

つまり、英語のネイティブだけでは無い会議の仕方も経験をしているということです。

そのようなプロジェクトマネジャーは、片言の英語で質問したとしても、その質問をしっかりと理解するために、さらに質問してくれます。

それが、冒頭で書いた「Why are you asking me that question?(なぜ私にその質問をしたの?)」や「What is your concern?(あなたの懸念事項はなに?)」です。

グローバルプロジェクトでは「Why?」という質問が頻発します。
これは、英語を上手く話せない方を攻めているのではなく、「もっとそれを知りたい」と思って質問をしてくれていることがほとんどです。

逆に、質問すべきところで質問をしないことが問題になることが多いです。
なぜならば、会議の目的は「プロジェクトの成功」のためであるからです。
英語が上手い下手よりも「プロジェクトの成功」の方が重要なのです。

今日はここまでとします。
ここまでお読みいただき誠にありがとうございました。

今後具体的な方法について随時ブログを追加させていただきます。

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出版:担当になったら知っておきたい「プロジェクトマネジメント」実践講座リリース

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。
引き続き、多くの皆様がこのブログをご覧いただいており、心より御礼申し上げます。

本日は2月1日に全国発売しましたプロジェクトマネジメントの実践的書籍「担当になったら知っておきたい『プロジェクトマネジメント』実践講座」(日本実業出版)について、皆様への感謝と御礼の意味を込めてブログを書かせていただきます。

多くの関係者様に感謝いたします。

今回の出版は、私にとって初めての書籍となります。
出版業界の右も左も分からない私に、出版社の皆様、関係者の皆様がご指導くださり、1冊の本となりました。
心より御礼申し上げます。

ランキングをいただきました。

今回は「プロジェクトマネジメント」の実践書というニッチな書籍でありましたが、大変光栄なことに、発売以降、多くのランキングをいただきました。
改めまして皆様に深く御礼申し上げます。

– Amazon 「プロジェクトマネージャ」ランキング1位
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– 八重洲ブックセンター「Weekly Top10」2位
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私が起業した理由のひとつとして「日本におけるプロジェクトマネジメントの普及と活用」がありました。
日本でもっとプロジェクトマネジメントの知識と技術を普及させ、活用いただき、グローバルビジネスでよりプレゼンスをあげるご支援をしたいという志です。

今回の出版で、その志をひとつ形にできましたことを、重ねて御礼申し上げます。

実践的内容と国際規格(ISO21500:2012)準拠

今回の執筆でこだわったことは、「分かりやすい」こと、そして「国際規格に準拠している」ことです。

プロジェクトマネジメントの現場では、経験からのアプローチでマネジメントする方と、学問からのアプローチでマネジメントする方がおられます。
私は、双方のアプローチはどちらも正しいと思っています。
それは先日のブログで記載したように、社会科学は人間の経験をもとにしているからです。

本書では、当社の様々なプロジェクト実行支援の経験をもとに、かつグローバルビジネスでも通用するように国際規格(ISO21500:2012)に準拠し書いています。

さらに、これらを「分かりやすく」説明することに注力しました。
私も社会人大学院の講師ですので、難しく説明しようと思えば、いくらでも難しく説明できるのですが、読者の皆様の知識と技術の活用の「即時性」を考え、「1冊読めば、プロジェクトマネジメントのレベルがまずは高まる」をモットーに出版社と調整し「分かりやすい」説明に尽力し書かせていただきました。

Amazonのレビューでも「分かりやすい」というお言葉を頂戴し、大変感謝しております。

ケーススタディと実践的ツールの無料プレゼント

「実践的」で言えば、本書では、読んでいただいた知識と技術の「腕試し」ができるケーススタディ(ビジネスストーリー)がついています。
さらに、本書で扱っている様々なプロジェクトマネジメントツールの一部を読者特別特典として無料で配布しています。

是非、学んだことを体感し、プロジェクトマネジメントを体感いただければと考えております。

Amazon専用サイト

本書が皆様のプロジェクトの成功率向上、キャリアアップ、スキルアップにつなげていただけますと幸いです。

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社会科学とは?

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。
引き続き、多くの皆様がこのブログをご覧いただいており、心より御礼申し上げます。

今日は一般的にビジネスの現場で言われている「学問よりも、経験が重要だ!」ということについて書いてみたいと思います。

学問 vs 経験は本当?

結論から申し上げると、ビジネスを成功に導くために、「学問と経験」は両方とも重要です。
どちらかが重要ということはありません。
なぜならば、どちらも同じだからです。
これは、この記事を最後までお読みいただければ明らかになります。

「学問と経験」は、ビジネスを成功させるために必要な「両輪」です。
どちらが欠けてもいけません。

ビジネス関連の学問は「社会科学」

ビジネスで頻繁に使われる学問は経営学などの学問ですが、これらは「社会科学」に分類されます。
社会科学は「自然科学」とは異なります。
話を単純化させると、自然科学とは、自然現象を対象として取り扱い、その中に見いだされる普遍的な法則性を探究する学問です。
その中には物理学・化学・生物学・地学などが含まれます。
もっと簡単に言うと、公式が生み出されるような普遍的な法則が導き出されるものです。

当社が取り扱っているプロジェクトマネジメントも社会科学に位置付けられます。

社会科学とは何か?

ビジネスで利用される社会科学は自然科学とは異なります。
では、社会科学とは何なのでしょうか?

社会科学とは、 社会における人間行動を科学的、体系的に研究する経験科学の総称です。
この中にビジネスで多様される「経営学」も含まれます。

話を単純化させると、社会科学とは、先人が社会における人間行動を科学的に分析した知識体系なのです。
つまり、社会科学の知識体系とは、先人の体験や体感を分析し、それをデータで証明した知識体系なのです。

学問も経験も同じ

ここまで読んでいただいて、勘の良い方はもうすでにおわかりですね。
社会科学は先人の知識体系であり、先人の経験なのです。

したがって、学問か経験かどちらが重要なのかというのは基本的にどちらも重要なのです。

なぜならば、どちらも「経験」に基づいているからです。

社会科学を学ぶ意義

では、なぜ社会科学を学ぶと得なのでしょうか。
それは、先人の知識体系を学ぶことで、自分が経験しなくとも、あらかじめそれを学ぶことができるからです。
先人が学んだことを事前に吸収しておけば、皆さんのビジネス活動のリスクも軽減できます。
先人が学んだことを事前に吸収しておけば、それをベースに次の高度な活動ができます。

例えば、社会科学で先人の知識体系を学んでおくことで、同じ失敗や経験をせずとも、次のステージの活動ができるのです。

社会をさらに豊かにするために

社会科学を学び、新たなことにチャレンジし、新しい経験をすることで、社会はさらに良くなります。
学問を学んだベースに、新たな経験を積み重ねることで、新たなビジネス活動ができます。
また、その新たなビジネス活動を社会科学として体系化することで、次の世代に貢献することができます。

これが社会科学の社会貢献になります。

社会科学には注意も必要

社会科学には注意が必要です。
それは、先人の知識体系が、現代の外部環境・内部環境に合う、合わないがあるということです。

ここが、社会科学の面白いところです。

例えば、典型的な例で「リーダーシップ」の学問があります。
学べば学ぶほど、様々な論拠があります。
ひとつの論拠に対して、真逆の論拠もあります。

それは、先人が体感した時代背景や、人間の感度、分析手法などが様々だからです。

だからすべてを学んでみる

社会科学はあらゆる視点で学んでみる必要があります。
それは、ビジネスでの「道具箱」のようなものです。

現代の外部環境・内部環境に合った社会科学を理論を使うためには、全てを学ぶ必要があります。
そして、その中から適切と思う「道具」、すなわち理論を使うのです。

それが、あなたのビジネスを強くします。

学問、経験、どちらも重要

社会科学は、先人の経験から生み出されています。
ですから、「学問と経験のどちらが重要か」という答えはどちらも重要です。

皆さんのビジネスの成功を祈念しております。

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「生産性」を改善する時に考えるシンプルな方法

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。
引き続き、多くの皆様がこのブログをご覧いただいており、心より御礼申し上げます。

つい最近まで、「新規事業開発」のご相談が増えていましたが、最近では「生産性の改善」に関するご相談が増えてまりました。
これも時代を反映していると感じます。

当ブログにて、ビジネスの基本である「企業の4つの活動」を紹介しました。
生産性の向上は、まさに、この中の「費用削減」にあたります。

 

生産性向上とは何か?

一般的に言われている「生産性向上」ですが、定義はかなり曖昧です。
話を単純化させると、より少ないインプットで、より多くのアウトアウトプットがなされれば「生産性向上」していると考えているのではないでしょうか。

また、業務の一部において生産性が高くなれば、利益額が高まると思っていることも多いですが、残念ながら「利益額」を上げるための「生産性」の概念は単純ではありません。

業務の一部の生産性を高めたとしても、利益額の向上に寄与しないことは多々あります。

多くのお客様の中で「生産性を高めたい」というお客様がいらっしゃいます。
「なぜ、生産性を高めたいのですか?」とお聴きすると、「利益額・利益率を高めたい」という答えが返ってくることが多いです。

残念ながら「生産性を高める」ということと、「利益額・利益率を高める」ということは、単純に直結しません。
その点を今回はお伝えしたいと思います。

ちょっと考えてみましょう。

例えば、会社運営を単純化して、A作業、B作業、C作業、D作業の4つで成り立っているとしましょう。
それぞれの作業が、A→B→C→Dの順番で進み、価値が創出されるとしましょう。

A作業の工程は2分
B作業の工程は4分
C作業の工程は2分
D作業の工程は3分
だったと仮定しましょう。

この場合、生産性を高めて利益額・率を高めるためには、どの作業にまずは手当が必要でしょうか?

そうです。Bの作業がボトルネックになっているので、Bの作業の生産性を向上させなくてはなりません。
この時、Aの作業の生産性を向上させても、意味がありません。
Aがいくら頑張っても、Bがボトルネックになり、A→B→C→Dの生産量は変わらないからです。

Bの生産性向上施策を行い、以下のようになったと仮定します。
A作業の工程は2分
B作業の工程は2分
C作業の工程は2分
D作業の工程は3分

次に生産性を高めるのはどこでしょうか?

そうです。Dの作業ですね。この段階ではA、B、Cの生産性向上をしても意味がありません。
A、B、C、Dがいくら頑張ってもDがボトルネックになりA→B→C→Dの生産量は変わらないからです。

これは「制約理論(TOC)」の一部です。

皆さんは、電車からホームに降り立った時に、エスカレーターの前で混雑してイライラしたことはありませんか?
それと同じことです。
いくら電車が大きくなった、本数が増えた、としても、「改札」にいくためには、エスカレーター、エレベーター、階段などの生産性に制約されます。
逆に言うと、エスカレーター、エレベーター、階段などの生産性が改善されない限り、いくら電車の本数や電車の乗客数のキャパシティが大きくなろうと、改札から出るための生産性は変わりません。

そして、もし、エスカレーター、エレベーター、階段のキャパシティを大きくして生産性を高めたとしても、今度は後工程の改札で混雑することでしょう。
今度は改札のキャパシティを増大させなければ、改札を出るまでの生産性は向上しないということです。

全体最適と個別最適の観点

このように、生産性を高めるためには、まず全体の価値創出のプロセス全体(バリューチェーン)を捉える必要があります。

次に、そのバリューチェーンの「ボトルネック」を捉えることが重要です。
その「ボトルネック」に対し、手当をしていくことが重要です。

これを、全体最適と個別最適の視点で見ていくことが重要です。

IT投資で本当に生産性が高まるのか?

IT投資により生産性が高まるという認識が世の中にはあります。
しかし、残念ながらIT投資により生産性が高まらないという事例があるのも事実です。

それはなぜでしょうか?
ここまでお読みいただいた方はもうお分かりですよね?

それは、バリューチェーンの「ボトルネック」ではないところに、IT投資をしているからです。
「ボトルネック」ではないところに投資をしたとしても、バリューチェーンや一連のプロセスの価値生産量は変わりません。
だから、利益額・利益率も変わりません。

生産性を高めるためにまずやるべき事は?

このように、生産性を高めるためには、まず全体のプロセスを把握することです。
次に、それぞれのプロセスのKPI(Key Performance Indicators)を設定し測定することです。
最後に、KPIから現時点での「ボトルネック」を把握することです。
そのボトルネックに対して集中的に投資し改善することが、生産性の向上につながります。

「生産性向上」と聞いて、製造・オペレーションだけだと思っていませんか?

生産性向上にご興味がある方の多くは、製造・オペレーション分野の方々です。
しかし、残念ながら、その点の生産性向上だけを狙っても全社的な利益額・利益率の改善は見込めません。

なぜならば、企業活動のバリューチェーンはすべてつながっており、製造・オペレーションだけではないからです。
例えば、一般的なバリューチェーンの直接業務は、購買物流→製造・オペレーション→出荷物流→マーケティング・販売→サービスなどと続いています。

いくら製造・オペレーションの生産性を向上したとしても、その後の出荷物流やマーケティング・販売の生産性がボトルネックとなっていたら、利益額・利益率の向上は期待できません。

例えば、マーケティング・販売の中のセールスというミクロな視点の中にも、プロセスが存在します。
例えば、話を単純化するとリード獲得→提案→見積・契約→請求書などです。
この中でもボトルネックが存在するかもしれません。

まずは自らのビジネスのプロセスを知ることをおすすめします。

日本では多くの企業様が最新のマネジメント手法や、発展した企業運営を行っています。
しかし、その弊害として、企業活動の一部の活動しかフォーカスしないという現象もあります。
是非、この機会に企業様の価値を生み出している全体のプロセスを把握されることをお勧めしております。

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要件定義やスコープ記述書で助かる思考法

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。
引き続き、多くの皆様がこのブログをご覧いただいており、心より御礼申し上げます。

今回は要件定義やスコープ記述書作成で助かる思考方法についてご紹介します。
弊社では日々多くのプロジェクトマネジメントや関連する教育研修、そして現地現場でのプロジェクト業務の支援事業をしています。
その中で、要件定義やスコープ記述書作成時など、あらゆるステークホルダーの「要求事項」が山積した時に「どう整理すればよいか!?」で悩まれている方が多くいらっしゃいます。

今回は要件定義やスコープ記述書作成の前段階での「要求事項」の整理で助かる思考法をご紹介します。

制約があるのに・・・要求事項は山積

プロジェクトマネジメントには、経営資源であるヒト・モノ・カネ・ジョウホウ・ジカンなどの制約があるにも関わらず、時にステークホルダーの要求事項はそれらの制約以上の要求事項になることもしばしばです。

もちろん、プロジェクトマネジャーは知識や経験をフルに使い、できるだけ要求事項を網羅する要件定義やスコープ記述書を作ろうとします。

しかし、これらの努力をしても、制約条件上これ以上の調整は無理となった場合に「要求事項」の調整が必要になります。
その時の思考法を当社独自のフレームワークをふまえてお伝えします。

要求事項の整理は「優先度」と「明確度」から

ステークホルダーから要求を確認する時から「優先度」と「明確度」を聞き出すことはとても重要です。

まずは「優先度」から見てみましょう。
「優先度」とは、話を単純化すると、ステークホルダーが要求した事項がどれだけ優先度が高いかということです。
この時にグローバルプロジェクト等で利用するのは、Must(必須)、Should(すべきこと)、Could(可能であれば)、Won’t(不要)などのカテゴリー分けです。

次に「明確度」を見てみましょう。
「明確度」とは、話を単純化させると、ステークホルダーが要求した事項がどれだけ明確であるかということです。
こちらもグローバルプロジェクトでは「SMARTの法則」や「6W2H」が良く利用されます。

SMARTの法則は、Specific(具体的)、Measurable(計測可能、数値化できる)、Agreed upon(同意・合意している)、Realistic(実現可能な)、Timely(期間・期限が明確)などの頭文字をとったものです。
6W2Hは、What(何を)、When(いつ)、Where(どこで)、Who(誰が)、Whom(誰に)、Why(なぜ)、How(どのように)、How much(いくら)の頭文字です。

「要求事項」の整理で助かる思考法

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「要求事項」の整理で助かる思考法をお伝えします。
まず、「優先度が高い」要求事項でも「明確度」が低い要求事項について、その明確度を高めていきましょう。(図表の「1」のプロセス)
プロジェクトでは時間の制約がありますから、優先度が低い要求事項よりも前に、優先度が高い要求事項をより明確にすることが大切です。

すると、優先度が高く、明確度の高い要求事項が山積するようになります。
全ての要求事項を実現するのは理想ですが、現実的には厳しいこともあります。
そこで、次に考えるのは、「優先度高ー明確度高」の要求事項の「再優先順位付け」です。(図表の「2」のプロセス)

再優先順位付けでは、「優先度高ー明確度高」の要求事項を改めて、Must(必須)、Should(すべきこと)、Could(可能であれば)、Won’t(不要)なのかを考えていきます。
プロジェクトの予算、リソース、時間などを考えながら最優先順位付けを行います。

目的・目標に立ち返る

実際のプロジェクトでは「再優先順位付け」は難しい場合があります。
それは、それぞれのステークホルダーの専門分野で興味・関心が異なるためです。
例えば、経理部門の人はコストに興味・関心がありますが、技術部門の人はコストをかけてでも良い製品を作りたいなどの利害衝突があります。
このような要求事項の収集時のおける利害衝突をプロジェクトマネジャーはやりくりする必要があります。

このように、最優先順位付けに苦慮したら、プロジェクトの目的・目標に立ち返りましょう。
プロジェクトには独自の目的や目標があります。
様々な「優先度高ー明確度高」の要求事項は「本当に目的・目標に対して優先度が高いのか?」という考え方です。
この考え方に立ち返ると、要求事項がステークホルダーの個人的な思惑だったり、組織としての思惑だったりすることがあり、意外にも優先順位が低いものが多くあったりするものです。

本当に「優先度高ー明確度高」が多くあり、それらをすべてやらなければならない場合はどうするのですか?という質問をいただくことがあります。
答えはとてもシンプルです。
もし「本当」にこれらの要求事項を全てやる必要がある場合は、それなりのコスト、時間、リソースが必要になります。
もし、それらが目的・目標設定時のコスト、時間、リソースよりも増えるならば、しかるべき手続きにて目的・目標の「変更」をしなければなりません。

この場合、当然プロジェクトのROIは低下することでしょう。
すると、「本当にこのプロジェクトをやりますか?」という考えが出てきます。
つまり、初期の「目的・目標」を実現させるかという問題に戻るだけなのです。

目的・目標達成に「本当にやるべきことは何か」

プロジェクトの目的・目標を達成させるには、常に「制約」がつきものです。
「目的・目標」を達成させるために、「本当にやるべきことは何か」を考え要求事項を調整していきましょう。

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