日本プロジェクトソリューションズ,要求事項,スコープ記述書,

英語での電話・テレビ会議術①

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。
引き続き、多くの皆様がこのブログをご覧いただいており、心より御礼申し上げます。

今回は、当社のお客様からも多くある「英語での電話・テレビ会議」で重要なポイントをお伝えしたいと思います。
昨今のプロジェクトでは、国境をまたいでプロジェクトを進めることが多々あります。

その時に重要なコミュニケーション手段が電話会議やテレビ会議ですよね。
多くの国の方とプロジェクトを推進する場合、言語は英語であることが多いです。

そのような時、こんな経験はありませんか?

・自分が参加者だった時、質問したいけれど、どう質問したらいいのかわからない。
・質問したけれど「Why are you asking me that question?(なぜ私にその質問をしたの?)」や「What is your concern?(あなたの懸念事項はなに?)」などと聞かれ、上手く答えられず質問をあきらめてしまう。
・相手の会話のスピードが早かったり、アクセントが強くよく聴き取れなかったり、通信環境でよく聴き取れなかったりするが言い出せない。
・会議で質問せず、会議後にEメールで質問し、「Why didn’t you ask me that question at the meeting?(なんで会議の場で質問しなかったの?)」と叱られてしまう。

このような状況の解決策を複数回に分けてお伝えしていこうと思います。

「プロジェクトの成功」が目的であり会議は手段

まず、グローバルプロジェクトを担う方で、英語が苦手だな・・・と思っている方は、ちょっとだけ考え方を変えてみましょう。

まずプロジェクトは「プロジェクトの成功」が目的であり、会議での英会話はプロジェクト成功のための手段であるということです。
つまり、英語はコミュニケーションの「道具」でしかありません。

例えば、あなたが日本語や英語が全く通じない海外旅行にいったとします。
そして、日本語と英語以外の言語はまったくわからなかったとします。
しかし、目的地までどうしても行きたい状況であったとします。

あなただったらどうしますか?

もしかしたら、身振り手振りでどうにか伝えようとしたり、絵を描いて伝えようとしたり、何かしら言語以外のコミュニケーション手段で「伝えよう」と思うはずです。

英語でのコミュニケーションは、プロジェクト成功のための「手段」でしかありません。
逆に、英語が少しだけ聞き取れて、知っている単語を並べて少し「伝えられる」という現状は、むしろコミュニケーションの手段を少しでも持っているというポジティブで喜ばしい状況です。

是非自信を持っていただければと思います。

実はしっかりと会議で英語を話せる人の方が少ない?

色々な国の方とプロジェクトを進めた経験のある方はご理解いただけると思うのですが、実は、英語がネイティブレベルの方のみで進めるプロジェクトはあまりないのではないかなという印象です。

プロジェクトが大きくなり、参加する国が多くなればなるほど、英語がネイティブレベルで無いプロジェクトメンバーが多くなります。
現在、多くのグローバルプロジェクトがこのような状況なのではないでしょうか?

つまり、第二言語や第三言語で英語を話すメンバーが多くなるということです。

その場合、ネイティブの方もいれば、ビジネスレベルの方もいれば、アクセントが強い方、速く話す方、文ではなく単語を並べて話す方、色々といらっしゃいます。

しかし、共通して言えるのは、「何かを伝えよう」、「何かを聞きたい」、「コミュニケーションを取りたい」と思っているということです。
それはプロジェクトの成功のためです。

安心してください。
英語はネイティブでなくても充分に会議ができます。

グローバルプロジェクトを牽引するプロジェクトマネジャーはそれをしっかり理解している

グローバルプロジェクトの経験豊富なプロジェクトマネジャーは、プロジェクトチームがネイティブでない状況を多々経験していることが多いです。

つまり、英語のネイティブだけでは無い会議の仕方も経験をしているということです。

そのようなプロジェクトマネジャーは、片言の英語で質問したとしても、その質問をしっかりと理解するために、さらに質問してくれます。

それが、冒頭で書いた「Why are you asking me that question?(なぜ私にその質問をしたの?)」や「What is your concern?(あなたの懸念事項はなに?)」です。

グローバルプロジェクトでは「Why?」という質問が頻発します。
これは、英語を上手く話せない方を攻めているのではなく、「もっとそれを知りたい」と思って質問をしてくれていることがほとんどです。

逆に、質問すべきところで質問をしないことが問題になることが多いです。
なぜならば、会議の目的は「プロジェクトの成功」のためであるからです。
英語が上手い下手よりも「プロジェクトの成功」の方が重要なのです。

今日はここまでとします。
ここまでお読みいただき誠にありがとうございました。

今後具体的な方法について随時ブログを追加させていただきます。

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出版:担当になったら知っておきたい「プロジェクトマネジメント」実践講座リリース

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。
引き続き、多くの皆様がこのブログをご覧いただいており、心より御礼申し上げます。

本日は2月1日に全国発売しましたプロジェクトマネジメントの実践的書籍「担当になったら知っておきたい『プロジェクトマネジメント』実践講座」(日本実業出版)について、皆様への感謝と御礼の意味を込めてブログを書かせていただきます。

多くの関係者様に感謝いたします。

今回の出版は、私にとって初めての書籍となります。
出版業界の右も左も分からない私に、出版社の皆様、関係者の皆様がご指導くださり、1冊の本となりました。
心より御礼申し上げます。

ランキングをいただきました。

今回は「プロジェクトマネジメント」の実践書というニッチな書籍でありましたが、大変光栄なことに、発売以降、多くのランキングをいただきました。
改めまして皆様に深く御礼申し上げます。

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私が起業した理由のひとつとして「日本におけるプロジェクトマネジメントの普及と活用」がありました。
日本でもっとプロジェクトマネジメントの知識と技術を普及させ、活用いただき、グローバルビジネスでよりプレゼンスをあげるご支援をしたいという志です。

今回の出版で、その志をひとつ形にできましたことを、重ねて御礼申し上げます。

実践的内容と国際規格(ISO21500:2012)準拠

今回の執筆でこだわったことは、「分かりやすい」こと、そして「国際規格に準拠している」ことです。

プロジェクトマネジメントの現場では、経験からのアプローチでマネジメントする方と、学問からのアプローチでマネジメントする方がおられます。
私は、双方のアプローチはどちらも正しいと思っています。
それは先日のブログで記載したように、社会科学は人間の経験をもとにしているからです。

本書では、当社の様々なプロジェクト実行支援の経験をもとに、かつグローバルビジネスでも通用するように国際規格(ISO21500:2012)に準拠し書いています。

さらに、これらを「分かりやすく」説明することに注力しました。
私も社会人大学院の講師ですので、難しく説明しようと思えば、いくらでも難しく説明できるのですが、読者の皆様の知識と技術の活用の「即時性」を考え、「1冊読めば、プロジェクトマネジメントのレベルがまずは高まる」をモットーに出版社と調整し「分かりやすい」説明に尽力し書かせていただきました。

Amazonのレビューでも「分かりやすい」というお言葉を頂戴し、大変感謝しております。

ケーススタディと実践的ツールの無料プレゼント

「実践的」で言えば、本書では、読んでいただいた知識と技術の「腕試し」ができるケーススタディ(ビジネスストーリー)がついています。
さらに、本書で扱っている様々なプロジェクトマネジメントツールの一部を読者特別特典として無料で配布しています。

是非、学んだことを体感し、プロジェクトマネジメントを体感いただければと考えております。

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社会科学とは?

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。
引き続き、多くの皆様がこのブログをご覧いただいており、心より御礼申し上げます。

今日は一般的にビジネスの現場で言われている「学問よりも、経験が重要だ!」ということについて書いてみたいと思います。

学問 vs 経験は本当?

結論から申し上げると、ビジネスを成功に導くために、「学問と経験」は両方とも重要です。
どちらかが重要ということはありません。
なぜならば、どちらも同じだからです。
これは、この記事を最後までお読みいただければ明らかになります。

「学問と経験」は、ビジネスを成功させるために必要な「両輪」です。
どちらが欠けてもいけません。

ビジネス関連の学問は「社会科学」

ビジネスで頻繁に使われる学問は経営学などの学問ですが、これらは「社会科学」に分類されます。
社会科学は「自然科学」とは異なります。
話を単純化させると、自然科学とは、自然現象を対象として取り扱い、その中に見いだされる普遍的な法則性を探究する学問です。
その中には物理学・化学・生物学・地学などが含まれます。
もっと簡単に言うと、公式が生み出されるような普遍的な法則が導き出されるものです。

当社が取り扱っているプロジェクトマネジメントも社会科学に位置付けられます。

社会科学とは何か?

ビジネスで利用される社会科学は自然科学とは異なります。
では、社会科学とは何なのでしょうか?

社会科学とは、 社会における人間行動を科学的、体系的に研究する経験科学の総称です。
この中にビジネスで多様される「経営学」も含まれます。

話を単純化させると、社会科学とは、先人が社会における人間行動を科学的に分析した知識体系なのです。
つまり、社会科学の知識体系とは、先人の体験や体感を分析し、それをデータで証明した知識体系なのです。

学問も経験も同じ

ここまで読んでいただいて、勘の良い方はもうすでにおわかりですね。
社会科学は先人の知識体系であり、先人の経験なのです。

したがって、学問か経験かどちらが重要なのかというのは基本的にどちらも重要なのです。

なぜならば、どちらも「経験」に基づいているからです。

社会科学を学ぶ意義

では、なぜ社会科学を学ぶと得なのでしょうか。
それは、先人の知識体系を学ぶことで、自分が経験しなくとも、あらかじめそれを学ぶことができるからです。
先人が学んだことを事前に吸収しておけば、皆さんのビジネス活動のリスクも軽減できます。
先人が学んだことを事前に吸収しておけば、それをベースに次の高度な活動ができます。

例えば、社会科学で先人の知識体系を学んでおくことで、同じ失敗や経験をせずとも、次のステージの活動ができるのです。

社会をさらに豊かにするために

社会科学を学び、新たなことにチャレンジし、新しい経験をすることで、社会はさらに良くなります。
学問を学んだベースに、新たな経験を積み重ねることで、新たなビジネス活動ができます。
また、その新たなビジネス活動を社会科学として体系化することで、次の世代に貢献することができます。

これが社会科学の社会貢献になります。

社会科学には注意も必要

社会科学には注意が必要です。
それは、先人の知識体系が、現代の外部環境・内部環境に合う、合わないがあるということです。

ここが、社会科学の面白いところです。

例えば、典型的な例で「リーダーシップ」の学問があります。
学べば学ぶほど、様々な論拠があります。
ひとつの論拠に対して、真逆の論拠もあります。

それは、先人が体感した時代背景や、人間の感度、分析手法などが様々だからです。

だからすべてを学んでみる

社会科学はあらゆる視点で学んでみる必要があります。
それは、ビジネスでの「道具箱」のようなものです。

現代の外部環境・内部環境に合った社会科学を理論を使うためには、全てを学ぶ必要があります。
そして、その中から適切と思う「道具」、すなわち理論を使うのです。

それが、あなたのビジネスを強くします。

学問、経験、どちらも重要

社会科学は、先人の経験から生み出されています。
ですから、「学問と経験のどちらが重要か」という答えはどちらも重要です。

皆さんのビジネスの成功を祈念しております。

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「生産性」を改善する時に考えるシンプルな方法

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。
引き続き、多くの皆様がこのブログをご覧いただいており、心より御礼申し上げます。

つい最近まで、「新規事業開発」のご相談が増えていましたが、最近では「生産性の改善」に関するご相談が増えてまりました。
これも時代を反映していると感じます。

当ブログにて、ビジネスの基本である「企業の4つの活動」を紹介しました。
生産性の向上は、まさに、この中の「費用削減」にあたります。

 

生産性向上とは何か?

一般的に言われている「生産性向上」ですが、定義はかなり曖昧です。
話を単純化させると、より少ないインプットで、より多くのアウトアウトプットがなされれば「生産性向上」していると考えているのではないでしょうか。

また、業務の一部において生産性が高くなれば、利益額が高まると思っていることも多いですが、残念ながら「利益額」を上げるための「生産性」の概念は単純ではありません。

業務の一部の生産性を高めたとしても、利益額の向上に寄与しないことは多々あります。

多くのお客様の中で「生産性を高めたい」というお客様がいらっしゃいます。
「なぜ、生産性を高めたいのですか?」とお聴きすると、「利益額・利益率を高めたい」という答えが返ってくることが多いです。

残念ながら「生産性を高める」ということと、「利益額・利益率を高める」ということは、単純に直結しません。
その点を今回はお伝えしたいと思います。

ちょっと考えてみましょう。

例えば、会社運営を単純化して、A作業、B作業、C作業、D作業の4つで成り立っているとしましょう。
それぞれの作業が、A→B→C→Dの順番で進み、価値が創出されるとしましょう。

A作業の工程は2分
B作業の工程は4分
C作業の工程は2分
D作業の工程は3分
だったと仮定しましょう。

この場合、生産性を高めて利益額・率を高めるためには、どの作業にまずは手当が必要でしょうか?

そうです。Bの作業がボトルネックになっているので、Bの作業の生産性を向上させなくてはなりません。
この時、Aの作業の生産性を向上させても、意味がありません。
Aがいくら頑張っても、Bがボトルネックになり、A→B→C→Dの生産量は変わらないからです。

Bの生産性向上施策を行い、以下のようになったと仮定します。
A作業の工程は2分
B作業の工程は2分
C作業の工程は2分
D作業の工程は3分

次に生産性を高めるのはどこでしょうか?

そうです。Dの作業ですね。この段階ではA、B、Cの生産性向上をしても意味がありません。
A、B、C、Dがいくら頑張ってもDがボトルネックになりA→B→C→Dの生産量は変わらないからです。

これは「制約理論(TOC)」の一部です。

皆さんは、電車からホームに降り立った時に、エスカレーターの前で混雑してイライラしたことはありませんか?
それと同じことです。
いくら電車が大きくなった、本数が増えた、としても、「改札」にいくためには、エスカレーター、エレベーター、階段などの生産性に制約されます。
逆に言うと、エスカレーター、エレベーター、階段などの生産性が改善されない限り、いくら電車の本数や電車の乗客数のキャパシティが大きくなろうと、改札から出るための生産性は変わりません。

そして、もし、エスカレーター、エレベーター、階段のキャパシティを大きくして生産性を高めたとしても、今度は後工程の改札で混雑することでしょう。
今度は改札のキャパシティを増大させなければ、改札を出るまでの生産性は向上しないということです。

全体最適と個別最適の観点

このように、生産性を高めるためには、まず全体の価値創出のプロセス全体(バリューチェーン)を捉える必要があります。

次に、そのバリューチェーンの「ボトルネック」を捉えることが重要です。
その「ボトルネック」に対し、手当をしていくことが重要です。

これを、全体最適と個別最適の視点で見ていくことが重要です。

IT投資で本当に生産性が高まるのか?

IT投資により生産性が高まるという認識が世の中にはあります。
しかし、残念ながらIT投資により生産性が高まらないという事例があるのも事実です。

それはなぜでしょうか?
ここまでお読みいただいた方はもうお分かりですよね?

それは、バリューチェーンの「ボトルネック」ではないところに、IT投資をしているからです。
「ボトルネック」ではないところに投資をしたとしても、バリューチェーンや一連のプロセスの価値生産量は変わりません。
だから、利益額・利益率も変わりません。

生産性を高めるためにまずやるべき事は?

このように、生産性を高めるためには、まず全体のプロセスを把握することです。
次に、それぞれのプロセスのKPI(Key Performance Indicators)を設定し測定することです。
最後に、KPIから現時点での「ボトルネック」を把握することです。
そのボトルネックに対して集中的に投資し改善することが、生産性の向上につながります。

「生産性向上」と聞いて、製造・オペレーションだけだと思っていませんか?

生産性向上にご興味がある方の多くは、製造・オペレーション分野の方々です。
しかし、残念ながら、その点の生産性向上だけを狙っても全社的な利益額・利益率の改善は見込めません。

なぜならば、企業活動のバリューチェーンはすべてつながっており、製造・オペレーションだけではないからです。
例えば、一般的なバリューチェーンの直接業務は、購買物流→製造・オペレーション→出荷物流→マーケティング・販売→サービスなどと続いています。

いくら製造・オペレーションの生産性を向上したとしても、その後の出荷物流やマーケティング・販売の生産性がボトルネックとなっていたら、利益額・利益率の向上は期待できません。

例えば、マーケティング・販売の中のセールスというミクロな視点の中にも、プロセスが存在します。
例えば、話を単純化するとリード獲得→提案→見積・契約→請求書などです。
この中でもボトルネックが存在するかもしれません。

まずは自らのビジネスのプロセスを知ることをおすすめします。

日本では多くの企業様が最新のマネジメント手法や、発展した企業運営を行っています。
しかし、その弊害として、企業活動の一部の活動しかフォーカスしないという現象もあります。
是非、この機会に企業様の価値を生み出している全体のプロセスを把握されることをお勧めしております。

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日本プロジェクトソリューションズ,要求事項,スコープ記述書,

要件定義やスコープ記述書で助かる思考法

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。
引き続き、多くの皆様がこのブログをご覧いただいており、心より御礼申し上げます。

今回は要件定義やスコープ記述書作成で助かる思考方法についてご紹介します。
弊社では日々多くのプロジェクトマネジメントや関連する教育研修、そして現地現場でのプロジェクト業務の支援事業をしています。
その中で、要件定義やスコープ記述書作成時など、あらゆるステークホルダーの「要求事項」が山積した時に「どう整理すればよいか!?」で悩まれている方が多くいらっしゃいます。

今回は要件定義やスコープ記述書作成の前段階での「要求事項」の整理で助かる思考法をご紹介します。

制約があるのに・・・要求事項は山積

プロジェクトマネジメントには、経営資源であるヒト・モノ・カネ・ジョウホウ・ジカンなどの制約があるにも関わらず、時にステークホルダーの要求事項はそれらの制約以上の要求事項になることもしばしばです。

もちろん、プロジェクトマネジャーは知識や経験をフルに使い、できるだけ要求事項を網羅する要件定義やスコープ記述書を作ろうとします。

しかし、これらの努力をしても、制約条件上これ以上の調整は無理となった場合に「要求事項」の調整が必要になります。
その時の思考法を当社独自のフレームワークをふまえてお伝えします。

要求事項の整理は「優先度」と「明確度」から

ステークホルダーから要求を確認する時から「優先度」と「明確度」を聞き出すことはとても重要です。

まずは「優先度」から見てみましょう。
「優先度」とは、話を単純化すると、ステークホルダーが要求した事項がどれだけ優先度が高いかということです。
この時にグローバルプロジェクト等で利用するのは、Must(必須)、Should(すべきこと)、Could(可能であれば)、Won’t(不要)などのカテゴリー分けです。

次に「明確度」を見てみましょう。
「明確度」とは、話を単純化させると、ステークホルダーが要求した事項がどれだけ明確であるかということです。
こちらもグローバルプロジェクトでは「SMARTの法則」や「6W2H」が良く利用されます。

SMARTの法則は、Specific(具体的)、Measurable(計測可能、数値化できる)、Agreed upon(同意・合意している)、Realistic(実現可能な)、Timely(期間・期限が明確)などの頭文字をとったものです。
6W2Hは、What(何を)、When(いつ)、Where(どこで)、Who(誰が)、Whom(誰に)、Why(なぜ)、How(どのように)、How much(いくら)の頭文字です。

「要求事項」の整理で助かる思考法

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「要求事項」の整理で助かる思考法をお伝えします。
まず、「優先度が高い」要求事項でも「明確度」が低い要求事項について、その明確度を高めていきましょう。(図表の「1」のプロセス)
プロジェクトでは時間の制約がありますから、優先度が低い要求事項よりも前に、優先度が高い要求事項をより明確にすることが大切です。

すると、優先度が高く、明確度の高い要求事項が山積するようになります。
全ての要求事項を実現するのは理想ですが、現実的には厳しいこともあります。
そこで、次に考えるのは、「優先度高ー明確度高」の要求事項の「再優先順位付け」です。(図表の「2」のプロセス)

再優先順位付けでは、「優先度高ー明確度高」の要求事項を改めて、Must(必須)、Should(すべきこと)、Could(可能であれば)、Won’t(不要)なのかを考えていきます。
プロジェクトの予算、リソース、時間などを考えながら最優先順位付けを行います。

目的・目標に立ち返る

実際のプロジェクトでは「再優先順位付け」は難しい場合があります。
それは、それぞれのステークホルダーの専門分野で興味・関心が異なるためです。
例えば、経理部門の人はコストに興味・関心がありますが、技術部門の人はコストをかけてでも良い製品を作りたいなどの利害衝突があります。
このような要求事項の収集時のおける利害衝突をプロジェクトマネジャーはやりくりする必要があります。

このように、最優先順位付けに苦慮したら、プロジェクトの目的・目標に立ち返りましょう。
プロジェクトには独自の目的や目標があります。
様々な「優先度高ー明確度高」の要求事項は「本当に目的・目標に対して優先度が高いのか?」という考え方です。
この考え方に立ち返ると、要求事項がステークホルダーの個人的な思惑だったり、組織としての思惑だったりすることがあり、意外にも優先順位が低いものが多くあったりするものです。

本当に「優先度高ー明確度高」が多くあり、それらをすべてやらなければならない場合はどうするのですか?という質問をいただくことがあります。
答えはとてもシンプルです。
もし「本当」にこれらの要求事項を全てやる必要がある場合は、それなりのコスト、時間、リソースが必要になります。
もし、それらが目的・目標設定時のコスト、時間、リソースよりも増えるならば、しかるべき手続きにて目的・目標の「変更」をしなければなりません。

この場合、当然プロジェクトのROIは低下することでしょう。
すると、「本当にこのプロジェクトをやりますか?」という考えが出てきます。
つまり、初期の「目的・目標」を実現させるかという問題に戻るだけなのです。

目的・目標達成に「本当にやるべきことは何か」

プロジェクトの目的・目標を達成させるには、常に「制約」がつきものです。
「目的・目標」を達成させるために、「本当にやるべきことは何か」を考え要求事項を調整していきましょう。

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マネジャーが知るべき「パーキンソンの法則」

皆さんこんにちは!日本プロジェクトソリューションズ代表取締役社長の伊藤大輔です。
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今回はマネジャーの皆さんが知っておくべき法則のひとつをお伝えしたいと思います。
それは、「パーキンソンの法則」です。

パーキンソンの法則とは?

話を単純化させると、「パーキンソンの法則」とは・・・

第1法則
仕事の量は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する。

第2法則
支出の額は、収入の額に達するまで膨張する。

さらに話を単純化させると、「人は与えられた資源を資源を使い切ってしまう」ということです。

ここで言う「資源」は経営資源としての、ヒト、モノ、カネ、ジョウホウ、ジカンなどを含めて考えてみてください。
一番わかりやすい例がカネの部分かもしれません。
とあるプロジェクトがあったとして目標達成までの予算が100万と設定したとしましょう。
知恵を使えば70万円で終わるかもしれないものに対して100万円きっちり使ってしまう可能性があるという法則です。

ジョウホウという要素を見てみましょう。
eメールの各自に割り当てられた保存可能容量が10GBと設定したとしましょう。
本来必要な保存すべきメールは1GB程度だったとしても、10GBまでフルにメールを貯めて容量の限界が来てから本当に必要なメール以外を削除しようとあたふたする可能性があるという法則です。

ジカンという要素を見てみましょう。
とあるプロジェクトのアクティビティの必要時間が8時間と設定したとしましょう。
知恵を使えば5時間で終わるかもしれないものに対して8時間きっちり使う可能性があるという法則です。

ここまで書くと、「あ!思い当たることがある!」と感じていただけるのではないでしょうか。

プライベートでも当てはまるのでは?

たとえば、「今日は1日何も予定がない!」ということで時間的余裕があったします。
しかし、1日を終えると「結局、何もできなかった、、、」ということはないでしょうか。
もしくは、「あまり生産的な1日ではなかったな、、、」ということはないでしょうか。

たとえば、お財布に5万円を入れておくのと、1万円を入れておいた場合に、5万円を入れておいた方が支出してしまった、、、ということはないでしょうか。

たとえば、スマホというデバイスを持ってから、本来不必要なサイトを見たり、不必要なコミュニケーションなどが頻発し、時間を無駄にしてるな、、、と感じたことはないでしょうか。

このように、良いか悪いかは別として、資源が与えられれば与えられただけ、人はそれを使います。

それを防止するため施策も皆さんのプライベートでやっていることがあります。

例えば、「プリペイドカード」です。
最初にお金を支払い、制限を設けて購買をする。
制限がオーバーしたら、「本当に必要なもの」があった時にしかチャージしない。

例えば、資産管理が徹底されている方ならば「銀行口座を複数もつ」などです。
生活用、貯蓄用、投資用などと銀行口座を設けて、制限を設けてお金を使うなどです。

プロジェクトマネジメントでも

当社が専門とする「プロジェクトマネジメント」でも、この法則に対処するマネジメント理論が含まれています。
プロジェクトマネジメントでは、コスト、人的リソース、スケジュール、品質、、、、などのさまざまな制約が設けられています。
その制約をプロジェクト憲章やスコープ記述書、各種プロジェクトマネジメント計画書に明確にしてからプロジェクトを開始します。
しかし、プロジェクトは未来に対する活動ですから、計画どおり事が進むことはありません。

そこで「変更管理」という考え方があります。

あらかじめ決定した計画に対して、現実がどうだから変更するというような合理的意思決定の場が設けられています。

マネジャーはぜひ理解しよう

プロジェクトマネージャーに限らず、一般のラインマネジャーについても、この法則を理解しましょう。
特に、キャリアアップを目指すマネジャーの皆さんには理解してほしいと思います。

企業や組織によっては、プロジェクトマネジャーは変更会議、ラインマネジャーは稟議など、何かを変更する時や、追加の資源を要求する時の面倒な手続きがあるかもしれません。
しかし、これらの手続きがなければ、企業や組織の資源は制約なく膨張するばかりです。

また、「過去はこの仕事に●●分の資源がかかったので、今回も●●分の資源がかかります」ということがないようにしましょう。
逆に、「過去はこの仕事に●●分の資源がかかったのだが、、、それは本当かな?」というように考えることが望ましいです。
なぜなら、過去の仕事でパーキンソンの法則が働いているかもしれないからです。

実は、、、この法則に関連することが、、、

この法則に関連していることが多々あります。

例えば、このブログで紹介した「学生症候群」の話です。学生症候群とは、例えば、学生に2時間で終わる宿題を課し、その提出期限が1週間後だったとします。宿題をやる時間余裕は6日と22時間あるわけですが、この時間余裕を最初に使ってしまうという理論です。
皆さん、または皆さんのまわりでも、「夏休みの宿題を夏休み終了前にバタバタとやる」という経験や話を聞いたことがないでしょうか。
これも学生症候群のひとつです。

これに関する動画はこちらです。

さらに、このブログで紹介した効率的なスケジュール管理法も関連します。タスク管理システムは無限にタスクを追加できます。
しかし時間は有限です。
だからうまくいかないのです。
だから残業が発生するのです。

具体的には、本日のタスクを10個登録したとします。
1つのタスクあたりの時間が30分だったとして、10個の所要時間は300分。
すべて完結するまでに5時間です。
タスク登録以外の一般的な仕事や仕事のための移動時間を考えると、、、
通常勤務の8時間で終わらないことも、、、
だからタスク管理システムでやってもうまくいかないのです。

マネジャーがやるべき仕事

マネジャーはこの法則を理解しつつ、適切に資源を管理していかなければなりません。
部下からも追加の資源要求が常に来ると思います。
しかし、その合理的理由をしっかりと聞き、目的や目標達成のために本質的に追加資源が必要なのかを考えなければなりません。

企業は、「売上を上げる」、「経費を下げる」、「それにより利益を増大させる」、「利益をさらなる売上増加、経費削減のために投資する」の4つの活動があります。
資源を与えられただけ使ってしまう企業は、利益が確保できず、投資もできなくなります。
したがって、企業の力が弱まり競争優位性もなくなり、衰退してしまいます。

キャリアアップを考える皆さんは、これらをしっかり考え、習得する必要があります。

パーキンソンの法則を防止する仕組みづくりを理解する、または作る必要があります。
この仕組みについては、またあらためてご紹介します。

皆さんのビジネス成功を心より願っています。

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新規事業開発のコツ-その⑥

皆様、こんにちは!
日本プロジェクトソリューションズ株式会社代表取締役社長の伊藤大輔です。

引き続き、この「新規事業開発のコツ」シリーズを多くの方に読んでいただき、心から御礼申し上げます。
※以前の関連記事は本文後半にリンクがございますので是非ご覧ください。

この記事も第6弾になりました。
引き続き皆様に新規事業開発のコツをお届けしてまいります。

新規事業開発のコツ-その⑥
「出資者・投資家が見るポイントをしっかり押さえる」

新規事業開発では必ず出資者・投資家という登場人物がいます。
例えば、会社内で新規事業開発をする場合は、経営者、業務責任者、株主、銀行などですね。
個人で起業する場合も、銀行、株主などの出資者・投資家がいます(自己資金で起業された方もいずれ銀行や株主の存在が必要となってきます)。

新規事業開発者または起業家は、この出資者・投資家に対し事業計画書、ビジネスプラン、またはこれらを活用したプレゼンテーションなどで出資・投資のお願い、資金を調達していきます。
この資金調達のプロセスは、基本的に会社内でも起業でも基本は同じです。

新規事業開発のコツ-その④」で事業計画書やビジネスプランなどのコツをお伝えしました。

今回は、出資者・投資家が事業計画書やビジネスプランなどで見るポイントをお伝えします。

出資者・投資家が見るポイント

アントレプレナーシップと新規事業構想_1

アントレプレナーシップと新規事業構想_2

当社ではプロジェクトマネジメント実行支援事業を通じて様々な新規事業を行ってまいりました。また、私個人としても過去に様々なビジネスプランコンテスト、アクセラレーター プログラムに参加してまいりました。さらに、起業後は出資者・投資家との対話の機会も多くありました。
その中で、「出資者・投資家が見るポイント」として「おさえておくべきポイント」をまとめたのが上記の画像です。

上記画像は、弊社の「新規事業構想とアントレプレナーシップ研修」の教材のページです。

※以前の関連記事はこちら
新規事業開発のコツ-その①
新規事業開発のコツ-その②
新規事業開発のコツ-その③
新規事業開発のコツ-その④
新規事業開発のコツ-その⑤

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